錯了，網(wǎng)路世紀第一個winner-takes-all的大贏家，不是Google也不是Amazon，而是上世紀七○年代就創(chuàng)業(yè)的蘋果。

七月中，蘋果股票總市值達7306億美金，全球第一，比1995年成長了196倍。然而，在當年網(wǎng)景上市掀起的網(wǎng)路投資浪潮中，蘋果是最為人忽視的一員（公元2000年，蘋果市值165億美金，僅臺積電四分之一不到）；在Wintel掌握個人電腦發(fā)球權(quán)的二十年，蘋果是最難堪的player；九○年代，分崩離析的蘋果是科技業(yè)負面教材的代表。

賈伯斯反撲的王子復(fù)仇記已經(jīng)家喻戶曉，蘋果的硬體和軟體，已然主宰著現(xiàn)今網(wǎng)路世界最新的潮流動向，但是，究竟是那些關(guān)鍵的特質(zhì)，讓蘋果獨一無二地重新接軌上這個新時代？

二十一世紀，大寫的I與小寫的i，大概是被地球人使用最多的英文字，眾所周知，I與Internet有關(guān)，而i，則與iPhone、iPad、iMac、iBook、iPod……有關(guān)。

1995年8月網(wǎng)景于納斯達克上市至今，全球網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)的發(fā)展邁入第二十個年頭。經(jīng)歷了網(wǎng)路股泡沫化的洗禮，商業(yè)模式與典範快速轉(zhuǎn)移，丕變的產(chǎn)業(yè)生態(tài)已淘汰了無數(shù)公司，沖擊了許多叱詫一時的巨人企業(yè)，但也試煉出一支偉大的勝利軍。

根據(jù)瑪麗．米克（Mary Meeker）今年所公布的《網(wǎng)路報告》（Internet Report 2015），全球市值最高的網(wǎng)路公司是由蘋果拿下，而非大部份人最直接想到的Google、Facebook、或是Amazon。蘋果如今的市值超過7300億美金，是第二名Google的兩倍，光它一家，就貢獻了前15大網(wǎng)路公司的三成產(chǎn)值；如果以1995年為基點做起算，蘋果的市值在20年間足足成長了196倍，遙遙領(lǐng)先昔日巨人微軟和英特爾。

作為由PC起家，非網(wǎng)路概念出身的企業(yè)，蘋果卻能在網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)這二十年風起云涌中成為最大贏家，絕對是由已過世的創(chuàng)辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）一手促成。

打從1997年1月他重返蘋果的那一天，這家公司就在他強大的意志推動下，逐步串起硬體、軟體、內(nèi)容等板塊，建立起今天的數(shù)位王朝。賈伯斯究竟是如何辦到？一如他在1997年品牌形象廣告中，以“Think Different”這個訊息來標誌蘋果的精神，賈伯斯至少對蘋果採取了四個顛覆性的作法，不但得以將對手拋在身后，并且改變了整個世界。

1997年初，賈伯斯以兼任顧問的角色重返蘋果，當時這家公司正濱臨存亡邊緣———個人電腦產(chǎn)品市占率從80年代末期的高點16％一路滑落至4%，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，庫存又居高不下，公司財務(wù)汲汲可危。

面對這種狀況，絕大部份專業(yè)經(jīng)理人的作法會是開發(fā)更多新產(chǎn)品，竭盡所能地滿足零售商的各種需求，但賈伯斯的作法，卻為當時蘋果帶來極大的沖擊：他花了幾星期時間和數(shù)十個產(chǎn)品團隊開會，逐一檢視所有的產(chǎn)品與專案，大刀闊斧地進行各種形式的精簡，包括將十幾種不同版本的麥金塔主機刪去了70%，將產(chǎn)品策略依據(jù)“專業(yè)人士 vs. 消費者”與“桌上型電腦 vs. 可攜式電腦”兩個維度精簡為四大領(lǐng)域，并且果決地退出印表機與伺服器市場，甚至將被視為明日之星的“牛頓”PDA部門也關(guān)閉。

“最重要的決定并不是決定做什幺，而是決定不做什幺。”賈伯斯性格的專注能力，不但拯救了當時的蘋果，也因為研發(fā)資源的釋出，而促成了后來iPhone的誕生。

在《好策略、壞策略》一書中，作者李察．魯梅特（Richart Rumelt）將所謂的“好策略”定義為能針對核心問題擬定一套具有連貫性的方針、行動、資源，而賈伯斯讓蘋果起死回生的關(guān)鍵，就是縮減公司規(guī)模與業(yè)務(wù)範圍，將內(nèi)部的想法與力量集中，用于發(fā)崛下一波市場機會。

對多數(shù)企業(yè)而言，“聚焦”往往是知易行難的一件事，尤其是涉及到新產(chǎn)品開發(fā)，灑網(wǎng)補魚總是被認為是相對風險較低的方式。賈伯斯對于市場趨勢的變化有種無人能及的洞察力，正因為這樣，他能夠果決地選擇新產(chǎn)品開發(fā)的方向，而且絕不害怕對現(xiàn)有產(chǎn)品造成侵蝕——例如iPhone對部份iPod產(chǎn)品線的取代——因為他相信：“你不自己吃，別人也會吃下去！”

賈伯斯重返蘋果后所做的第二個關(guān)鍵性決定，是將當時正打算遞出辭呈的強納森．艾夫（Jonathan Ive），拔升為工業(yè)設(shè)計部門資深設(shè)計副總裁，直接對他負責，并且擁有僅次于他的執(zhí)行權(quán)力。

(強納森．艾夫操刀的iPod，將時尚元素融入消費性電子產(chǎn)品，為蘋果立下汗馬功勞)

這項史無前例的舉動，無疑是將設(shè)計從附屬部門，提升到商業(yè)運作的核心，根本性地扭轉(zhuǎn)了企業(yè)經(jīng)營的思維。相較于大多數(shù)企業(yè)是由工程部門先提出產(chǎn)品的規(guī)格和需求，設(shè)計部門再依據(jù)這些規(guī)格設(shè)計外殼，在蘋果則是相反：先由設(shè)計部門從使用者體驗的角度規(guī)劃產(chǎn)品，再由工程人員解決技術(shù)層面的問題。

正是因為這樣的機制，改變?nèi)蘸髠€人電腦風貌的第一代果凍色系列iMac，得以在1998年快速問世，讓全世界為這款“如同來自另一個星球的產(chǎn)品”驚豔不已，蘋果日后所推出的每一款產(chǎn)品，也都一再地在工業(yè)設(shè)計史上立下新的標桿。

從未接受過任何正規(guī)的設(shè)計訓(xùn)練，賈伯斯對于美感卻有著過人直覺與敏銳觀點。他追求的設(shè)計并不只是外觀與觸感，而是人工製品的“靈魂”，他認為設(shè)計真正的核心其實是產(chǎn)品如何運作，涵蓋了消費者在使用產(chǎn)品時的所有面向。

這樣的設(shè)計思維，打從他最初開發(fā)麥金塔時就已經(jīng)存在，而艾夫的適時出現(xiàn)，則是讓他得以結(jié)合理論與系統(tǒng)的力量，將蘋果打造為一家美學(xué)企業(yè)。事實證明，賈柏斯的偏執(zhí)與后工業(yè)社會的消費發(fā)展不謀而合：用家消費產(chǎn)品不只是使用其機能而已，更在與產(chǎn)品所內(nèi)蘊的?理想生活意象?接軌對話。

2000年，賈伯斯獨排眾議，冒著得罪零售通路的危險，開設(shè)第一家直營店面Apple Store，2012年，零售調(diào)查公司Retail Sails發(fā)現(xiàn)：蘋果直營店居然是全美零售業(yè)坪效最高的店家，每平方英尺的營業(yè)額是6050美金，是第二名蒂芬妮珠寶（Tiffany）的兩倍（3017美金）。

(蘋果在紐約第五大道上開設(shè)的旗艦店/圖片來源：蘋果公司)

“蘋果不是科技公司，而是設(shè)計公司，”1984年曾發(fā)動董事會政變，將賈伯斯逐出蘋果的前任執(zhí)行長約翰．史考利（John Sculley）在2011年接受媒體專訪時，對賈伯斯與蘋果做了相當精妙的評論：“執(zhí)行長有很多不同類型，有些是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，有些則是藝術(shù)家、談判者、或是激勵者———賈伯斯則是設(shè)計師，蘋果做的所有事情，都可以從設(shè)計的角度來加以理解。”

一家嚴格來說從未發(fā)明任何一項全新產(chǎn)品的公司，卻在消費者的腦海中建立起牢不可動的創(chuàng)新形象，蘋果所做的努力可能單純?nèi)绨蛩f的“讓產(chǎn)品變的更好”，背后卻是需要高度的使用者導(dǎo)向精神，以及一種“對于不完美缺乏耐心”而反覆完善的工藝式追求。

真正為蘋果打下永續(xù)經(jīng)營的體質(zhì)、并且成功走向后PC時代的關(guān)鍵，則是賈伯斯為蘋果打造出的一種以“深度合作”與“同步工程”為特色的企業(yè)文化。

由iOS作業(yè)系統(tǒng)、iTunes軟體、iPod或iPhone硬體、iCloud云端資料庫彼此扣連所構(gòu)成的專屬商業(yè)模式，使消費者獲得趨近完美的使用經(jīng)驗，卻沒有當年微軟作業(yè)系統(tǒng)僵硬缺乏彈性的缺點，即便也發(fā)生過iPhone地圖出包的重大失誤，但消費者原諒蘋果的寬懷大量，同樣讓人驚奇。

身為一位擁有強烈控制慾的完美主義者，賈伯斯堅信唯有融合設(shè)計、硬體、軟體、內(nèi)容于一體的整合式產(chǎn)品，才能為使用者創(chuàng)造出最卓越的體驗。為了實現(xiàn)這個目標，他要求所有部門從產(chǎn)品開發(fā)的第一天起就必需同步運作，在流程上不存在先后之別，彼此緊密互動。

換做是其它公司，這可能會淪為一個難以落實的理想化制度，但賈伯斯則是以他個人強大的意志以及過濾雜音的能力，成功地將蘋果各部門凝聚為思想與行動高度統(tǒng)合的整體。透過各種形式的會議，他讓每個人從各自的角度與需求拋出不同觀點，進行徹底討論后再決定解決方案。每星期一早上從九點開始的主管會議，也都是圍繞著產(chǎn)品而展開討論，他們關(guān)注與爭論的不是各個部門的現(xiàn)況，而且是整個蘋果的未來。

正是因為這樣的團隊文化，讓賈伯斯得以從2001年開始逐步實現(xiàn)他的“數(shù)位樞紐”（digital hub）構(gòu)想，在后PC時代來臨之際，率先構(gòu)建起一個完整涵蓋消費者數(shù)位生活型態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)。

在當時，日本新力同樣具備硬體、軟體、內(nèi)容的能力，卻始終無法推出如iPod、iTunes、iTunes Store一樣成功的產(chǎn)品，根本原因就在于公司治理結(jié)構(gòu)與文化，各部門各自為政所產(chǎn)生零散創(chuàng)新，難以與蘋果的系統(tǒng)化力量抗衡。

“賈伯斯是個偉大的系統(tǒng)思考家（system thinker），”史考利曾如此剖析賈伯斯的方法論，“他永遠是從使用者出發(fā)，然后設(shè)法建立一個完整的系統(tǒng)（end-to-end system）。”賈伯斯為蘋果留下的，正是一套宛如其大腦縮影的企業(yè)運作系統(tǒng)，從內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)到外部的供應(yīng)鍊管理，都以高度協(xié)調(diào)而精準的步伐往前并進。

賈伯斯的摯友甲骨文執(zhí)行長賴瑞．艾利森（Larry Ellison）曾說：“賈伯斯創(chuàng)造了科技業(yè)唯一一個生活風格品牌。你會因為開某些車子而自豪，例如保時捷、法拉利、豐田油電車，因為你的愛車會透露某些個人訊息，而蘋果的產(chǎn)品也給人同樣的感覺。”

賈伯斯對電子產(chǎn)業(yè)最具破壞性的作法，則是讓消費者對科技產(chǎn)品的態(tài)度從?需求?（needs）轉(zhuǎn)向?渴望?（wants）。

這除了透過行銷面的持續(xù)操作，賈伯斯最成功的其實是創(chuàng)造出一種宛如時尚產(chǎn)業(yè)中上行下衍的“美學(xué)觀”。先是藉由差異性的產(chǎn)品造型，創(chuàng)造出獨特卻又高度一致的設(shè)計語彙，同時又不斷地更新產(chǎn)品外型與功能，創(chuàng)造出一種“新機型更加時尚、舊機型更為過時”的潮流對比，進而喚起消費者一波波的慾望，唯有持續(xù)消費，才能一以貫之對?理想自我?（由流行與風格所構(gòu)成）的追求。

這也是為何賈伯斯總是著迷于尋找、使用特殊材質(zhì)，從第一款iMac的透明彩色塑膠，一路上演鈦金屬、陽極氧化鋁、觸控玻璃等令人炫目的材質(zhì)戲法。在市場一片不看好的情況下，他也依然堅持開設(shè)蘋果專賣店，對他而言這不只意味著更能完整掌控銷售、為使用者呈現(xiàn)不打折扣的體驗，最重要的是，讓蘋果的特質(zhì)——有趣、簡單、時髦、創(chuàng)意——成為每一個繁華商業(yè)區(qū)中極度醒目的劇場化展示，成為眾人嚮往的一種數(shù)位時尚。

在2005年對史丹佛畢業(yè)生演講時，賈伯斯曾說：“你無法預(yù)先把點點滴滴串連起來；只有在未來回顧時，你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的。”在瞬息萬變的網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)中，賈伯斯為所有創(chuàng)業(yè)家示範的，其實是如何憑著一顆瘋狂卻又真摯的心，一步一步地將散落的拼圖串連成一個改變世界的王國。

蘋果的黃金時代，在賈伯斯過世后仍未停止，它所打破的企業(yè)經(jīng)營規(guī)則，和它端出的劃時代產(chǎn)品一樣多，從規(guī)模、樣式和哲學(xué)深度看，它擁有著與上世紀亨利•福特公司一樣的強大支配力道：?福特式生產(chǎn)?讓二十世紀的製造業(yè)都變成大企業(yè)，?蘋果式創(chuàng)新?讓二十一世紀的大企業(yè)明白：要持續(xù)壯大，可先得成為設(shè)計公司才行。

文章來源：機房監(jiān)控 http://m.shfkmygs.com